社会保険労務士 たちばな事務所がご提供する人事・賃金制度とは


社会保険労務士 たちばな事務所では、次の4つのポイントを抑えた人事・賃金制度を構築と定着のためのお手伝いをさせて頂きます。

貴社の業種・規模・風土・経営者方針等に応じて構築します

◆まずは、従業員皆さんへのアンケートや、経営者・人事部・従業員の皆さんにヒアリングを行い、組織風土を調べます。さらに、現状の仕事の仕方や内容を調べます(職務調査)。
これらから、顕在化、潜在化している課題を抽出し、その解決方法を人事制度に入れ込むことを提案します。

経営分析を行い、目標利益を出すための適正人件費を検討します

◆例えば、プロジェクトチームなどで制度構築すると、評価されればどんどん賃金が上がるような制度を構築されるケースがあります。従業員サイドからのモノの見方で制度を構築するからです。また、制度を移行した初年度のことばかりに気をとられて、その後どれだけ人件費が増加するかを考慮しなかったようなケースもあります。

◆しかし、すでに説明したように賃金が、利益を無視した人件費として支払われては困ります。

◆少なくとも3〜5年程度の中期的な経営計画から目標とする売上、付加価値(売上から材料や外注加工費から、企業が人件費やその他の経費を使って産んだ価値のこと)、そして自社として望ましく目標とする労働分配率(付加価値を人件費に配分する割合)から、適正人件費を算出しておき、その値から大幅に外れないような設計とします。


定着・浸透のために、貴社対応型の人事考課訓練研修や目標管理研修、その他制度導入後のフォローも行います

◆評価制度の納得度を高めるためには、人事考課訓練は欠かせません。しかし、一般的な人事考課訓練であれば汎用の例題で考課訓練を行いますので、問題文を解くという感覚になってしまう場合があります。当事務所では、貴社の職務内容や起こりうる問題に対応した例題を作成して、よりリアルな人事考課訓練や目標管理研修を行っていただきます。

◆評価制度を始めて導入するような企業様においては、作成する過程で、管理職者に評価制度・目標管理への理解を深めるために研修を数回行うこともいたします。

◆また、制度構築の次年度は、運用してから起こる問題点の修正を行ったり、理解度を得るための説明会・勉強会なども行います。


役割基準の人事制度を最もお勧めしています

◆人事上のお悩みを何とかしたいとお考えの企業様には、貴社があるべき姿となるような経営戦略を実現するために従業員のなすべき業務を行動レベルまで落とし込み、業績向上を実現する“役割等級制度を中心としたトータル人事制度”の導入をお勧めいたします。

◆人事は、経営戦略のひとつです。つまり、経営課題を解決するための経営戦略を実現し、経営目標を達成するためのものであるべきであり、経営から離れたところにあるものであっては意味がありません。 業績を向上させるというゴールから遡って考えれば、

  1. (1)会社の業績を上げるために会社や各部門の課題を明らかにし
  2. (2)課題を解決するためのあるべき姿を探り
  3. (3)あるべき姿のために必要な職務(役割)を挙げて
  4. (4)ヒトがその職務(役割)を果たすように仕向けて、本当に成果を上げたヒトが評価をされる

という仕組みが整っていることが必要だということになります。




役割等級制度とはどんなものか?

 

1)「役割」とは

◆現在、「役割等級制度」は、年功的に運用されやすい「職能資格等級制度」、日本では馴染みにくいアメリカ型の「職務等級制度」に変わる、新しい人事制度として注目を受けています。

◆「役割」とは、現時点では、種々の学識者により、又は採用した企業により定義が分かれており、絶対的な定義はありませんが、その意味するものは、属人的な「職能」でなく、「職務等級制度」による「職務」と同じく仕事基準であることには間違いありません。

◆一般的に、「職務」に職責や期待役割などを加味したもので、「職務」よりも広い意味として使用されているようです。当事務所では、「役割」を、単に従来から行っていた職務を整理し職責を加味したもののみならず、経営課題を解決するような仕事の進め方から落とし込んで「経営戦略を実現する新たな機能を果たすための職務および従前の職務=あるべき姿の職務の束」と捉えています。


2)当事務所の「役割等級制度」

◆「あるべき姿の職務の束=役割」を序列化して格付けする「役割等級制度」の導入は、役割(職務)の明確化と、その認識によって、従業員の行動を変え、組織活性化を促し、業績向上を目指すことができます。

◆すなわち、「役割等級制度」を基軸に、賃金処遇(職務価値だけでなく、役割遂行する能力の向上も反映します)、配置、異動、昇級、人事考課、能力開発ならびに目標管理といった一連の諸制度を、それぞれ密接に関連をもって機能させることで、経営目標の達成の実現を目指すのです。つまり、人事制度を単なる管理のため制度とするのではなく、経営戦略のひとつ(=人事戦略)として位置付け、業績向上を実現します。

※なお、橘は、職能資格等級制度等の他の制度を決して否定する訳ではありません。例えば、製造業であれば、制度の運用を間違えなければ、運用していくことはできますし、むしろ適している企業様もあります。ただ、”役割”という考え方は、はずせないと考えています。


当事務所の人事・賃金制度構築実績の一例

◆役割等級制度を中心としたトータル人事制度構築(小売業)
職能資格等級制度があったが、運用に行き詰まりがあった。解決すべき課題は、仕事のやり方がばらばらであること、仕事の範囲を自分自身で制限してしまうこと、役割と責任を負う役職者よりも一般職者の給与が高いこと、報告・連絡・相談が非常に滞って問題発生していること など。
職務の洗い出しと、果たすべき役割を行動基準で示した役割基準書を職種ごとに作成し、その役割基準書に記載された行動と成果に基づく評価制度を構築。
賃金制度としては、生活保障も加えた基礎給と、役割とその役割を果たした度合い(評価による)によって決定される役割給とで構築。

◆能力等級+役割等級制度を中心としたトータル人事制度構築(製造業)
賃金の上だけ職能等級制度があったが、何年も昇給がない状態であった。解決すべき課題は、賃金を決定する基準がないこと、従業員がそれぞれどんな能力が要求されているかが不明であること、評価する指標が何もないこと、目標を持って仕事をするとういう意識がなかったこと など。
職務の洗い出しと、各職階に必要とされる能力や、役職者については、今何が役割かをその年度の重点施策から導いた果たすべき役割の決定と、目標管理制度の連動。
一般職では、技能等などの発揮能力に重きを置いた能力等級、役職者については、その役割に重点を置いた役割等級制度を導入。賃金は、生活保障の意味合いの基礎給と、能力基準の能力給、役職者には役割基準の役割給による。目標管理制度を構築し、まずは目標をどのようにたてるかなど、数回にわたる研修を実施。評価制度構築により、人事考課訓練も実施。